“稻盛和夫一年要托钵乞讨一次，他的心是静的，静心出智慧”，“稻盛和夫是认真的，什么事都要问个为什么”，“稻盛和夫是重视数据的，我们也应该重视数据” ……

我认为这些都不是本质，所有伟大人物，或有建树的人物，都有一个常人所不具有的本质：“喜欢挑战权威背后的假设。”

你告诉他事情是这样的，他会用逻辑独立思考，他想知道为什么不是其他样子，为什么是这个规律。从发明家、到政治家、到高明的企业家，都具有这一特点。

这里我们重温一下稻盛和夫在《实学》中描述的自己与财务部长一起成长的经历： 

和财务部长的反复争论产生了我的会计学

在我确立会计学的过程中起了最重要作用的，是京瓷的斋藤财务部长。当时他已经五十岁……而我当时只有三十几岁……我们常常激烈争论。我是财务方面的外行。……他很自信，不肯轻易让步。而我呢，不管多么琐碎的小事，我都毫不客气地质问他：“为什么用这种票据?” ……反复问“为什么?” ……他最后认输说：“总之在会计上就是这样。”我还是不依不饶：“这不是回答。不能回答经营者想知道的问题，那样的会计没有意义。”直到他的解释能让我认可。……过了几年，他的态度突然转变，变得诚恳听取我的意见……他说，因为察觉到“总经理所说的，都直逼会计的本质”。

到了日航，稻盛先生找到的问题首先就是：管理者并不清楚每条航线和每个航班的具体损益情况(不清楚，就无法针性进行调整，管理从何而来？)。于是他从这里开始，让大家认真起来，让全员参与到经营中，日航逐渐扭转局面。

全员参与，这几个字，不少人容易跳过去。最大的秘密放在眼前，但是我们跳过去，跳过去……

在中国，企业年度的销售额及成本、利润，往往是作为企业的机密，不是每个员工都知情。 事实上，丰田公司在实在找不到办法再降成本时，他们拿出的最后一招是，将成本公开，让全体员工参与降成本的提议与落实。成本再度大幅度下降。

我们有谁能这样让全员参与？员工并不必承担决策责任，但员工的作用，我们真的组织及发挥了吗？

有朋友确实曾遇到过这样的人，给对方的方案是“三天滚动备料”，对方问：“为什么是三天？为什么不是两天？”，我们要求的通用件库存水位是在日常消耗数量上*1.2，又有企业负责人问，为什么不是1.3或1.5？为什么是这样的数字？根据什么定的？

这样问问题的人，才是真正解决问题的人。面对这样认真的人，无论是方案的提供者或是实施者，最后都会双方共同提升，一起成长。

曾遇到过一些粗线条但要显得很高明的上司，只是一次次地告诉你“这不是我想要的！”

那么实际上我们心里真的会怀疑，你想要的是什么？能准确的说出来吗？你真的知道你要什么吗？一个不务实、不与下属一起研究的上司，如何能一起进步？悲剧天天在重演，错误永远是下属的。

现在，我们和老师一起学习稻盛和夫先生在日航的各项方案，想想他是如何挑战背后的假设的吧。